Mit der „Story of Self“ Leadership sichtbar machen

Künstliche Intelligenz verändert unsere Arbeitswelt auf vielen Ebenen. Und ganz abseits von allen Tools, Automa­ti­sie­rungen und Daten­ana­lysen verändert sie vor allem auch, wie wir uns als Menschen verstehen. Denn KI übernimmt zunehmend Fähigkeiten, die lange als Ausdruck mensch­licher Beson­derheit galten: analysieren, kombinieren, argumen­tieren, formulieren, prognos­ti­zieren.

Damit geht es in der KI-Debatte auch um unser Selbstbild, um Identität und um die Frage, worin mensch­licher Wert liegt, wenn reine Kognition keine knappe Ressource mehr ist.

Es scheint als würden unsere sehr mensch­lichen Fähigkeiten, die lange in der Businesswelt eher zweitrangig behandelt wurden, wieder in den Mittelpunkt mensch­licher Wertschöpfung rücken: Empathie, Ethik, Urteils­kraft, Intuition, Erfah­rungs­wissen, Bezie­hungs­ge­staltung und die Fähigkeit, Verant­wortung unter Unsicherheit zu übernehmen.

Und das verändert auch die Anfor­de­rungen an Führung. Wo früher Rolle, Hierarchie und formale Autorität die Kultur geprägt haben, steht heute vor allem die Befähigung der Mitar­bei­tenden im Vordergrund. Dafür braucht es Vertrauen, emotionale Intelligenz, Agilität und die Förderung von Eigen­ver­ant­wortung.

Damit rückt eine Frage in den Vordergrund, die viele Führungs­per­sön­lich­keiten bisher eher nebenbei behandelt haben: Woran erkennen andere eigentlich, wofür ich stehe, wie ich entscheide und welche Verant­wortung ich übernehme? Vertrauen entsteht nicht mehr allein durch Kompetenz. Es entsteht auch dadurch, dass Menschen die innere Logik einer Person nachvoll­ziehen können. Welche Erfahrungen haben sie geprägt? Welche Werte leiten sie? Welche Haltungen zeigen sich in ihrem Verhalten? Wo zieht sie Grenzen? Und dafür braucht es eine erzählbare Form.

Sicht­barkeit ist die Voraus­setzung dafür, dass Haltung, Entschei­dungen und Führung wahrnehmbar werden

Sicht­barkeit ist zu einer entschei­denden Ressource geworden, weil Führung heute nicht mehr allein über Position wirkt, sondern über Wahrnehmung. Was nicht sichtbar ist, findet im Denken anderer nicht statt und kann keine Orien­tierung geben. Gerade in verteilten, digitalen und schnell­le­bigen Kontexten entsteht Einfluss vor allem darüber, wie klar jemand kommu­ni­ziert, wofür er steht und wie konsistent er handelt.

Sicht­barkeit macht Führung wahrnehmbar. Sie zeigt, wofür jemand steht, wie jemand entscheidet und welche Orien­tierung daraus für andere entstehen kann.

Die „Story of Self“ macht die innere Entschei­dungs­logik sichtbar

Das Prinzip der Story of Self stammt aus dem Konzept des „Public Narrative“ von Marshall Ganz, einem Organi­sa­ti­ons­for­scher aus Harvard und früheren Community Organizer. Es ist ein metho­di­scher Ansatz zur werte­ba­sierten Führung, der darauf abzielt, Menschen durch persönliche Geschichten zum Handeln zu bewegen.

Mit deiner „Story of Self“ verdichtest du deine persön­lichen Erfahrungen, Werte und Haltungen zu einer nachvoll­zieh­baren Erzählung, die zeigt, warum du so handelst, wie du handelst. Sie enthält Erfahrungen und Schlüs­sel­mo­mente, getroffene Entschei­dungen, übernommene Verant­wortung und auch Spannungen, die dadurch entstanden sind.

Das Ziel ist es, deine Entschei­dungs­logik und dein Wertesystem für andere greifbar zu machen. Und das wird um so glaub­wür­diger, je mehr du es durch erlebte Situationen erzählst – und nicht einfach nur behauptest.

Wer seine eigene Story of Self kennt, versteht, warum er so entscheidet, kommu­ni­ziert und handelt – und wird dadurch für andere nachvoll­ziehbar. 

Der innere Kern

Der innere Kern beschreibt, was uns Menschen geprägt hat, wofür wir stehen, wie wir handeln und wohin wir wollen.

In meinem Modell besteht er aus vier Feldern, die zunächst gesammelt, dann miteinander verbunden und später verdichtet werden.

Das erste Feld sind prägende Momente. Das sind Situationen, Erfahrungen oder Entschei­dungen, die uns zu dem Menschen gemacht haben, der wir heute sind. Manchmal sind es große Umbrüche, Krisen oder Schick­sals­schläge. Manchmal sind es Aha-Momente, Begegnungen, Wendepunkte oder Entschei­dungen, deren Bedeutung erst rückbli­ckend sichtbar wird. Entscheidend ist: Diese Momente haben unsere Sicht verändert, Türen geöffnet, etwas beendet oder einen neuen inneren Maßstab gesetzt.

Das zweite Feld sind unsere Werte. Werte zeigen sich oft klarer dort, wo sie verletzt werden, als dort, wo wir sie abstrakt benennen. Deshalb lohnt sich der Blick auf Situationen, die uns nachhaltig ärgern, triggern oder wütend machen. Wenn uns etwas nicht loslässt, wenn wir lange darüber nachdenken oder eine Reaktion ungewöhnlich stark ausfällt, ist häufig ein zentraler Wert berührt. Aus dieser Perspektive kommen wir näher an die Werte, die für uns wirklich prägend sind.

Das dritte Feld verbindet unsere Werte mit unseren Haltungen. Entscheidend ist die Frage: Wo werden unsere Werte im Verhalten tatsächlich sichtbar? Wie reagieren wir auf Kritik? Wie gehen wir mit eigenen Fehlern um? Wie mit den Fehlern anderer? Wie entscheiden wir, wenn wichtige Infor­ma­tionen fehlen? In solchen Situationen zeigt sich „Haltung“ als konkretes Verhalten.

Zu dieser Ebene gehören auch Spannungen und Konflikte. Wir können nicht immer vollständig im Einklang mit unseren Werten handeln, weil Situationen komplex sind, Erwartungen kollidieren oder äußere Umstände Grenzen setzen. Diese Reibung ist aufschluss­reich. Sie zeigt, was uns wichtig ist, wo wir ringen, welche Kompromisse wir eingehen, welche uns schwer­fallen und welche inneren Konflikte zu unserer Persön­lichkeit gehören.

Das vierte Feld besteht aus Antrieb, Vision und Grenzen. Hier geht es um die Frage, was uns voran bringt. Was wollen wir erreichen? Worauf sind wir stolz? Was gibt uns Kraft? Wie möchten wir leben und arbeiten? Und genauso wichtig: Wo ziehen wir eine klare Linie? Was tragen wir nicht mehr mit? Wofür sind wir bereit, Konse­quenzen in Kauf zu nehmen? Diese Ebene ergänzt den Blick in die Vergan­genheit um Richtung und Entschie­denheit.

Zusammen beschreiben diese vier Felder unseren inneren Kern: prägende Erfahrungen, priori­sierte Werte, sichtbare Haltungen samt innerer Spannungen und der Antrieb mit Vision und Grenzen. Daraus entsteht alles andere als eine lineare Lebens­ge­schichte. Es ist eher ein Verständnis dafür, was einen Menschen im Innersten ausmacht und wie diese innere Logik später nach außen übersetzt werden kann.

Die Verdichtung der Elemente

Nach der beschrie­benen Sammlung liegt der innere Kern noch nicht klar vor uns. Erst einmal haben wir viele einzelne Antworten, Erinne­rungen, Beobach­tungen, Werte, Haltungen, Spannungen und Motive.

Diese Infor­ma­tionen werden nun neben­ein­ander gelegt und auf Muster geprüft: Was taucht immer wieder auf? Welche Aussagen entsprechen sich? Welche Erfahrungen führen zum gleichen Thema? Wo zeigt sich dieselbe Haltung in unter­schied­lichen Situationen? Und wo gibt es Wider­sprüche, Reibung oder innere Konflikte, die besonders aufschluss­reich sind?

Der entschei­dende Teil ist nun die Gewichtung. Nicht alles, was wichtig ist, gehört in den Kern. Entscheidend ist, was zählt: Welche Themen wirken stärker als andere? Welche Motive erklären mehrere Antworten gleich­zeitig? Was hängt zusammen? Was bleibt Kontext, und was ist wirklich prägend?

Der Kern vom Kern entsteht durch Klärung, Auswahl und Priori­sierung. In ihn gehört nur das, was für „die Story of Self“ wirklich entscheidend ist, während alles andere Hintergrund, Begründung oder Erläuterung bleibt.

Dieser Verdich­tungs­prozess ist sehr individuell. Es gibt dafür keine starre Blaupause, weil jeder Mensch andere Erfahrungen, Spannungen und innere Logiken mitbringt. Die Methode besteht darin, die gesammelten Infor­ma­tionen so lange zu prüfen, zu verbinden, zu hinter­fragen und sprachlich zu testen, bis aus einzelnen Antworten ein stabiles Muster entsteht. Wenn sich etwas einfach und präzise sagen lässt, ist der Kern meist nah; wenn es ausweichend, allgemein oder wider­sprüchlich bleibt, braucht es weitere Klärung. 

Unsere Intuition spielt dabei eine wichtige Rolle als Resonan­z­in­strument: Wir spüren, wenn es passt oder ob es noch nicht präzise ist.

Die Erzählung schärfen

Nachdem der innere Kern verdichtet ist, geht es darum, daraus eine tragfähige Erzählung zu entwickeln. Dabei entscheiden wir, welche Aspekte des inneren Kerns für ein bestimmtes Ziel, bestimmte Zielper­sonen und einen bestimmten Kontext relevant werden. Die Story entsteht durch Auswahl, Gewichtung und Ausrichtung. Wir prüfen, was anschluss­fähig ist, welche Spannung die Erzählung trägt und welche Wirkung sie bei den Menschen erzeugen soll, die wir erreichen wollen.

Wir beginnen mit Ziel und Richtung. Wir klären, was durch Sicht­barkeit erreicht werden soll und aus welcher Rolle heraus wir sichtbar werden. Geht es um Vertrauen, Reputation, Nachfrage, Thought Leadership, Orien­tierung, neue Kunden, neue Märkte oder eine stärkere öffentliche Position? Diese Klärung ist wichtig, weil dieselbe persönliche Geschichte je nach Ziel anders erzählt werden muss. Wer sichtbar wird, um als Expertin Orien­tierung zu geben, erzählt anders als jemand, der Vertrauen in eine unter­neh­me­rische Veränderung schaffen will.

Danach definieren wir die Zielper­sonen. Dabei geht es bewusst nicht um Zielgruppen im klassischen Sinn, sondern um konkrete Gegenüber mit Fragen, Erwartungen und inneren Spannungen. Wir schauen auf psycho­gra­fische und lebens­welt­liche Merkmale: Was beschäftigt diese Menschen? Welche Fragen stellen sie sich? Welche Hoffnungen, Sorgen, Werte, Erwartungen oder inneren Spannungen bringen sie mit?

Auf dieser Grundlage prüfen wir, welche Elemente aus unserem inneren Kern für diese Menschen relevant werden und wo Resonanz entsteht. Nicht alles, was persönlich wichtig ist, ist automatisch erzäh­lenswert. Entscheidend sind die Elemente und Facetten, mit denen die eigene Geschichte für andere eine Bedeutung bekommt: als Orien­tierung, als Vertrau­ens­anker, als Wieder­er­kennung oder als Einladung zum Gespräch.

Dann betrachten wir den Kontext. Jede Erzählung findet in einem bestimmten Umfeld statt: in einer Branche, einem Markt, einer gesell­schaft­lichen Lage, einer Organi­sation, einer Veränderung, einer Krise oder einem Trend. Dieser Kontext beeinflusst, was gehört wird und was die Menschen damit verbinden. Wir fragen: In welchem Umfeld erzählen wir unsere „Story of Self“? Welche Erwartungen, Debatten, kulturellen Codes oder blinden Flecken prägen dieses Umfeld? Was ist dort gerade relevant, sensibel, übersehen oder besonders anschluss­fähig?

Aus Ziel, Zielper­sonen, Anschluss­fä­higkeit und Kontext entsteht die Erzähl­ent­scheidung. Wir legen fest, welche Geschichte wir erzählen. Wir entscheiden, was hinein­gehört, was draußen bleibt, welche Spannung die Erzählung beinhaltet und welcher rote Faden die einzelnen Elemente verbindet. Die Story ist auf keinen Fall eine vollständige Biografie, sondern eine gezielte Auswahl. Sie zeigt genau die Aspekte einer Person, die für das jeweilige Ziel, die Zielper­sonen und den Kontext Bedeutung haben.

Die Geschichte erlebbar machen

Nun geht es darum, die Geschichte tatsächlich zu erzählen.

Am besten testen wir dies zuerst im direkten Gespräch, wo wir direkt beobachten können, was passiert. Versteht unser Gegenüber, worum es geht? Entsteht Interesse? Gibt es Resonanz, Rückfragen, Zustimmung, Irritation oder Langeweile? Im analogen Erzählen spüren wir sehr schnell, ob unsere Geschichte funktio­niert. 

👉 Mein Tipp: Solange testen, bis wir merken, dass die Story ankommt.

Danach können wir die Story in passende Ausdrucks­formen übersetzen. Je nach Kontext kann sie als Gespräch, Vortrag, Video, Profiltext, Website-Abschnitt, LinkedIn-Beitrag, Interview, Podcast oder in einzelnen Fragmenten sichtbar werden. 

Entscheidend ist nicht, überall die vollständige Geschichte zu erzählen. Vielmehr soll ein stimmiges Gesamtbild entstehen. Unsere Erzählung muss wieder­er­kennbar bleiben und die einzelnen Fragmente müssen aufs Gesamt-Narrativ einzahlen.

Dazu gehört auch der Stil. Tonalität, Sprache, Bildwelt, Fotos, visuelle Codes, Beispiele und wieder­keh­rende Motive müssen zu uns und zur Story passen. Wer Klarheit, Souve­rä­nität und Haltung erzählen will, sollte auch visuell, sprachlich und atmosphä­risch genau das trans­por­tieren. Fotos sind besonders im Digitalen ein wichtiger Teil der Erzählung. 

Zum Schluss prüfen wir immer wieder die Wirkung. Wird die Story verstanden? Ist sie interessant genug, damit Menschen zuhören oder weiterlesen? Bleibt etwas hängen? Entsteht Vertrauen, Orien­tierung, Nähe, Respekt oder Gesprächs­be­reit­schaft? Können sich Menschen später an die Person, den Gedanken oder das Gefühl erinnern? 

Diese Wirkung entsteht selten beim ersten Take. Wir tasten uns heran, testen, schärfen nach und beobachten, welche Formu­lie­rungen, Bilder, Beispiele und Fragmente tatsächlich Resonanz erzeugen.

Fazit

Mit deiner „Story of Self“ hinterlässt du einen klaren, nachvoll­zieh­baren und glaub­wür­digen Eindruck. Sie zeigt, wofür du stehst, wie du auf die Welt schaust und welche Verant­wortung du übernimmst. Das sorgt bei anderen für Vertrauen, Interesse, Zustimmung, Wieder­er­kennung, vielleicht auch Widerspruch. Du wirst du als Mensch greifbar.